爲什麽重提會員(yuán)制了？

在過去(qù)的十年(nián)，Costco股價翻了很多倍，有一個非常值得(de)關注的點是，它是什麽時候開始飛越的？這其實非常重要。

2008年(nián)是個非常有意思的點，正值金融危機(jī)。

觀察Costco和沃爾瑪這兩家股價在這段時間的變化，會發現Costco的增速是明顯比沃爾瑪的快(kuài)的。

當金融危機(jī)出現的時候，我們會想當然地認爲因爲手頭緊，大(dà)家會更傾向于買更便宜的東西。但(dàn)事(shì)實上，那會起來(lái)更快(kuài)的不是沃爾瑪而是Costco。這讓我得(de)出另外一個結論（可(kě)能并不是所有人(rén)認同）：當大(dà)家手上沒有錢的時候，其實不是買更便宜的東西，而是買更少的東西，那個少可(kě)能也代表了更好的東西，因爲Costco賣的東西并不便宜。

在這個觀點下，我會思考爲什麽在今天我們會重新去(qù)看(kàn)會員(yuán)，或者超級用戶這件(jiàn)事(shì)。現在大(dà)家有沒有明顯感覺到現在經濟沒有那麽好，感覺到消費預期，消費欲望消費信心都(dōu)往下走。

那不知道大(dà)家有沒有去(qù)了解爲什麽過去(qù)幾年(nián)整個消費市場會比較好？

我在今年(nián)年(nián)初看(kàn)過一篇報告，當中說(shuō)早幾年(nián)其實整個樓市非常好。 房(fáng)地産好會讓大(dà)家有一種感覺，就(jiù)是我認爲我很有錢，對吧(ba)？你(nǐ)的房(fáng)子不斷在升值，你(nǐ)手中的一個資産在變得(de)更加高價值，所以你(nǐ)會覺得(de)我其實比我想象中更有錢。但(dàn)是你(nǐ)覺得(de)自(zì)己更有錢不代表你(nǐ)真的有消費力。

有兩件(jiàn)事(shì)情在此時同時發生(shēng)。一個是在很多的三線城(chéng)市，他(tā)們開始做棚改貨币化的政策，意思就(jiù)是說(shuō)就(jiù)說(shuō)當我拆遷以前可(kě)能是分(fēn)房(fáng)子給你(nǐ)，但(dàn)現在我可(kě)能是分(fēn)錢給你(nǐ)。

這個政策會導緻什麽？就(jiù)是會導緻當你(nǐ)有了一定的錢，這個錢不完全百分(fēn)之百的流入到樓市之後，一定會有消費溢出，而溢出的很多東西來(lái)自(zì)于非剛需的商品。以前我可(kě)以不買這個東西，但(dàn)是我有閑錢了，那我不可(kě)能在更多的柴米油鹽，我可(kě)能就(jiù)會買很多的消費升級的一些東西。

第二是在過去(qù)幾年(nián)，P2P其實起來(lái)得(de)非常厲害。這讓很多人(rén)自(zì)己更有欲望去(qù)借錢，因爲他(tā)覺得(de)自(zì)己償貸能力很強。很多人(rén)其實基于自(zì)己的預期去(qù)弄到了錢，然後這個東西又會進一步刺激消費。但(dàn)是問(wèn)題又出在過去(qù)兩年(nián)P2P開始就(jiù)是大(dà)規模的開始被監管，所以大(dà)家手上又沒錢了，最後結果就(jiù)是我們到今天爲止，樓市增長沒有那麽的迅猛，然後大(dà)家覺得(de)我沒有覺得(de)的那麽有錢。 同時，現在有的所有的金融工(gōng)具又讓你(nǐ)确實沒有辦法弄到錢，所以其實整個消費欲望就(jiù)在往下走。

我覺得(de)在這個時候重新提超級用戶。因爲超級用戶這個概念，關于就(jiù)是重度用戶，高價值用戶如(rú)何做用戶價值分(fēn)層這個概念其實并不新。而且有非常多的品牌非常多的渠道在很早以前就(jiù)嘗試，本質上是要做品類生(shēng)意要做人(rén)群生(shēng)意。但(dàn)是爲什麽此時這個話(huà)題重新被拿出來(lái)，其實跟大(dà)環境是有關系的。流量在變貴，大(dà)家覺得(de)在投放(fàng)上，在獲取拉新上，其實效率在變低。這個時候如(rú)果可(kě)以把原來(lái)的用戶去(qù)挖掘出更高的價值，其實是一個在經營層面上效率更優的一個選擇。

Sell side到buy side

先講一下我自(zì)己的經曆。

我是讀(dú)數學的，在2009年(nián)到2015年(nián)一直在紐約工(gōng)作(zuò)，在華爾街的對沖基金。金融行業裡(lǐ)面有這麽一個概念，sell side和buy side。我們可(kě)以這麽理(lǐ)解，大(dà)家如(rú)果以前自(zì)己炒股的話(huà)，你(nǐ)知道有券商。券商怎麽在你(nǐ)身(shēn)上掙錢，它是基于你(nǐ)的交易規模來(lái)賺錢的，比方說(shuō)你(nǐ)今天買一百股，然後總交易額是多少，他(tā)會在當中抽取傭金。 這是一個很典型的一個賣方邏輯，就(jiù)是sell side邏輯。

sell side是怎麽賺錢的？它是通過你(nǐ)的交易規模來(lái)賺錢。無論你(nǐ)這筆交易賺錢還(hái)是虧錢了，他(tā)都(dōu)賺的多，這是一個賣方驅動。

但(dàn)是buy side的邏輯就(jiù)不太一樣，buy side的盈利邏輯是他(tā)不基于你(nǐ)的交易額來(lái)收錢，通常它會把自(zì)己收入分(fēn)成兩部分(fēn)，一個是管理(lǐ)費，以及一個是基于它的回報率/收益率收這個費用。一般來(lái)講是這樣，它會收它整個大(dà)盤子的他(tā)管理(lǐ)的資産規模的2%，作(zuò)爲一個管理(lǐ)費。然後會收它實際上帶來(lái)的利潤的20%，作(zuò)爲它的額外的一個回報。 

Buy side邏輯其實和sell side差别非常大(dà)，差别在兩個：第一個是對于sell side來(lái)講的話(huà)，就(jiù)對賣方渠道來(lái)講的話(huà)，你(nǐ)其實買100萬的股票賺錢虧錢，其實對他(tā)來(lái)講無所謂，所以他(tā)希望幹的事(shì)情就(jiù)多交易，這是他(tā)的邏輯，因爲這是他(tā)賺錢的方法。所以sell side會不斷的希望去(qù)刺激頻次調頻率，然後希望整個市場非常的熱(rè)鬧，是否繁榮不知道，但(dàn)是熱(rè)鬧。 

但(dàn)buy side其實不是。你(nǐ)會看(kàn)到很有意思，就(jiù)是說(shuō)比方說(shuō)一個買方渠道，比方說(shuō)一個對沖基金，有時候幹這麽件(jiàn)事(shì)，就(jiù)是我把我的投資款管理(lǐ)的資産退回給我的投資者。我可(kě)以面對的市場流動性可(kě)能是沒有辦法把這部分(fēn)錢用得(de)那麽好，比方說(shuō)我有個交易策略，他(tā)如(rú)果你(nǐ)給我100萬，我可(kě)以賺10萬，但(dàn)你(nǐ)給我1000萬，我也是賺10萬，那之後我幹嘛要拿1000萬？因爲我之後最後的回報率其實非常低，對吧(ba)？ 

所以這個時候buy side的邏輯什麽？是說(shuō)我每個行爲要非常有效。而且有效和我們服務的用戶群其實是完全相(xiàng)對的。也就(jiù)是說(shuō)他(tā)認爲是對的事(shì)情，我也認爲是對的。這是一個非常不同的邏輯産品。剛才說(shuō)的券商，其實你(nǐ)虧錢了，它也能賺錢。但(dàn)是這對于一個比如(rú)說(shuō)一個對沖基金或者一個基金，它一定是你(nǐ)賺錢他(tā)才賺錢。

因爲當時我在一個對沖基金，所以我當時會明顯感覺到賣方渠道和買方渠道的思維邏輯不一樣。 這給我心裡(lǐ)頭埋下了一個種子。然後當我工(gōng)作(zuò)到第五年(nián)的時候，确實覺得(de)工(gōng)作(zuò)的事(shì)情不是我特别感興趣的事(shì)情。想出來(lái)做一個新的東西，然後馬上想到了這個概念，這個概念給我帶來(lái)的啓發是什麽？是我覺得(de)可(kě)能所有的行業，隻要這個行業中間存在一個中介角色的話(huà)，這個角色可(kě)能都(dōu)值得(de)從(cóng)賣方邏輯轉向買方邏輯這個變遷。

什麽意思呢(ne)？

那麽還(hái)是先回到就(jiù)是說(shuō)金融行業，你(nǐ)看(kàn)爲什麽以前大(dà)家不需要一支基金，不需要一個投資機(jī)構，是因爲其實市面上的股票其實沒有那麽多。其實如(rú)果你(nǐ)有興趣的話(huà)，基本上花點時間去(qù)研究股市，還(hái)是可(kě)以搞清楚的。但(dàn)是後來(lái)金融市場就(jiù)變得(de)非常複雜，有各種的衍生(shēng)品，期權期貨這等等這些東西。對于普通的一個交易者來(lái)講的話(huà)，或者對股民(mín)來(lái)講的話(huà)沒有那麽多的知識去(qù)去(qù)搞這些東西，所以就(jiù)出現基金。這時候作(zuò)爲一個投資者，他(tā)隻需要跟這個基金聊聊清楚幾件(jiàn)事(shì)兒，第一個事(shì)情說(shuō)你(nǐ)是激進的還(hái)是你(nǐ)是保守，然後你(nǐ)交易什麽樣的品類，然後你(nǐ)過去(qù)的回報率是怎麽樣的，誰是你(nǐ)的基金經理(lǐ)，可(kě)能了解完這個東西之後，我就(jiù)可(kě)以把錢放(fàng)在你(nǐ)這了。

但(dàn)放(fàng)其實也不是說(shuō)我上來(lái)就(jiù)把全副身(shēn)家放(fàng)在你(nǐ)這兒，我一開始可(kě)能不太清楚，然後可(kě)能放(fàng)個5萬塊錢，但(dàn)是慢(màn)慢(màn)發現你(nǐ)做的不錯，我可(kě)以放(fàng)20萬。發現他(tā)确實很不錯，比我所有的投資标的都(dōu)要好。放(fàng)四十萬五十萬，所以這是一個投資者邏輯。你(nǐ)看(kàn)這個時候就(jiù)和過去(qù)說(shuō)，如(rú)果我要想盈利，我要想在股市中盈利，我必須得(de)去(qù)研究股票，我必須去(qù)了解每隻股票怎麽回事(shì)，了解它的新聞，了解它基本面，它技術(shù)技術(shù)線等等變成了我隻要把我的策略，我的意圖，我對于資金該如(rú)何處理(lǐ)來(lái)表達清楚，接下來(lái)把它放(fàng)在一個更專業的代理(lǐ)手上，變成這麽一個邏輯。

如(rú)果放(fàng)到現在别的行業中，比方說(shuō)或者說(shuō)租房(fáng)買房(fáng)邏輯也在變化，以前如(rú)果要買間房(fáng)，或者說(shuō)要去(qù)租一個，基本就(jiù)是去(qù)看(kàn)廣告，坐(zuò)他(tā)的看(kàn)樓巴士，接下來(lái)跟他(tā)售樓部的人(rén)聊，往往過去(qù)是這樣的。但(dàn)現在是你(nǐ)到鏈家，然後告訴他(tā)要不要學區房(fáng)，有多少預算，把這種很消費者型的需求表達出來(lái)然後他(tā)去(qù)幫你(nǐ)完成，來(lái)幫你(nǐ)做這樣的消費決策。

所以當時其實最早的時候，我的出發點就(jiù)來(lái)自(zì)于我們是否能做一個在零售行業的這個角色。就(jiù)是其實不太需要用戶真正的去(qù)深入的了解供應鏈，而是基于說(shuō)他(tā)把他(tā)的場景訴求向我們還(hái)原，你(nǐ)知道他(tā)穿衣服是來(lái)幹什麽的？然後他(tā)有什麽樣的一些特殊的他(tā)自(zì)己的偏好，但(dàn)是我接下來(lái)幫他(tā)完成供應鏈的挑選。

這是我最早的邏輯起點。

我們針對的人(rén)群其實是就(jiù)是那些非常的怕麻煩，然後很懶惰，但(dàn)是又想穿的更好的男人(rén)。

但(dàn)是問(wèn)題在于可(kě)能整個零售行業的設計(jì)基本上還(hái)是以逛爲核心的。也就(jiù)說(shuō)我如(rú)何讓你(nǐ)逛得(de)更好，如(rú)何讓人(rén)挑選過程更愉悅來(lái)去(qù)設計(jì)的。所以其實當時我們看(kàn)到說(shuō)，其實有很多男性在買衣服這件(jiàn)事(shì)情上，他(tā)的消費力沒有被完全兌現。所以垂衣的邏輯是這樣子的，是每個人(rén)來(lái)到垂衣的時候，第一件(jiàn)事(shì)情是先交個錢，交299一年(nián)，是一個會費，然後交完之後，我希望你(nǐ)做一套題，這道題會相(xiàng)對詳盡的去(qù)還(hái)原，就(jiù)說(shuō)你(nǐ)買衣服會想些什麽，這兩張圖你(nǐ)覺得(de)哪張更好看(kàn)，然後你(nǐ)的身(shēn)材什麽樣子，你(nǐ)身(shēn)材的缺陷，膚色怎麽樣，就(jiù)對你(nǐ)的了解。 

但(dàn)是了解完之後，我們不會給你(nǐ)開任何的商品。我們不會說(shuō)給一個商城(chéng)給讓你(nǐ)們進去(qù)挑東西。當我們了解完之後，我會幫你(nǐ)分(fēn)配一名我們的搭配師(shī)，這個搭配師(shī)會再進一步的去(qù)基于之前的檔案，再去(qù)對你(nǐ)做一些更深的了解，比如(rú)你(nǐ)穿衣服的訴求。而接下來(lái)我們會每兩個月給你(nǐ)寄一盒衣服，這一盒裡(lǐ)面會有六件(jiàn)，但(dàn)是具體(tǐ)什麽組合是完全個性化的，但(dàn)而且個性化其實會由用戶來(lái)決定，由我們來(lái)決定。也就(jiù)用戶隻需要一開始把自(zì)己數據講清楚之後，怎麽挑的是我的事(shì)兒。

然後我們會把這一盒衣服直接寄到用戶家裡(lǐ)之後，他(tā)就(jiù)可(kě)以在家試穿，然後喜歡的就(jiù)留下來(lái)，不喜歡就(jiù)免費退回了，反正錯誤我承擔的。也就(jiù)說(shuō)在這個過程我們幹的是第一個是我們讓試衣服這件(jiàn)事(shì)情在他(tā)的家裡(lǐ)發生(shēng)；第二個我不需要他(tā)挑選了，我隻需要他(tā)做判斷；然後第三個我讓他(tā)整個的自(zì)己門(mén)檻非常低，不需要他(tā)再到店(diàn)裡(lǐ)去(qù)幹這件(jiàn)事(shì)。

然後這樣子的一個做法，其實就(jiù)本質上在解決的是有些人(rén)不願意在在逛街上浪費太多的時間，這是我們本身(shēn)商業模式。但(dàn)是最早其實并不是會員(yuán)制，最早提供的就(jiù)是這麽一個單純的服務，因爲剛才我講到說(shuō)我們本身(shēn)邏輯隻是希望從(cóng)賣方到買方，幾萬件(jiàn)衣服給你(nǐ)這裡(lǐ)挑花了眼，挑不出東西來(lái)也沒有概念，沒辦法幫你(nǐ)輔助決策，然後變成你(nǐ)把你(nǐ)的訴求告訴我，我來(lái)告訴你(nǐ)該怎麽穿，然後我同時幫你(nǐ)把這個商品放(fàng)在你(nǐ)面前，這最早幹的事(shì)兒。

從(cóng)收押金到會員(yuán)制

2016年(nián)的下半年(nián)的時候我們遇到了問(wèn)題，發現用戶其實在購(gòu)買轉化率上不是特别高。我們報名繳納費什麽意思？就(jiù)是我寄衣服給你(nǐ)，寄完之後，最後你(nǐ)留下了多少件(jiàn)作(zuò)爲購(gòu)買，結果是七六件(jiàn)留了三件(jiàn)，就(jiù)50%。

我當時覺得(de)這個數據不是特别好。所以我們當時仔細去(qù)了解了一下我們的用戶，然後發現有一個很有意思的特點，當在服務一個用戶群體(tǐ)，尤其是一些相(xiàng)對比較個性化，比如(rú)衣服時，每個人(rén)可(kě)能需求有點不太一樣。這時候，我們能把一個用戶服務的多好，其實非常取決于用戶想讓我們把他(tā)服務的多好。

我們最早的時候，其實把它作(zuò)爲一個單點的服務拿出來(lái)的時候，這時候會有很多用戶，他(tā)其實并不是帶着我們要長期形成服務關系，一種合作(zuò)關系來(lái)進來(lái)的，他(tā)大(dà)多抱着試一試的心态。試一試的心态會導緻很多問(wèn)題，比方說(shuō)他(tā)填資料填的比較随意，因爲他(tā)認爲這肯定是他(tā)面子上過得(de)去(qù)，但(dàn)他(tā)沒有想說(shuō)會對他(tā)的體(tǐ)驗造成什麽樣的影(yǐng)響。 

我們當時完全是一個單點服務而非會員(yuán)的方式去(qù)推出的，我們當時不需要他(tā)交會員(yuán)費，隻需要他(tā)交押金。這個時候其實用戶本身(shēn)參與度是非常低的。所以當時在2016年(nián)的7月份的時候，我們就(jiù)開始就(jiù)要收費了，也就(jiù)是說(shuō)以前我們隻需要交一個押金但(dàn)是接下來(lái)說(shuō)這個錢不退了。

在我們決定要收費之後關注兩個變化。第一個是用戶的實際付費轉化率上，也就(jiù)說(shuō)有沒有因爲用戶之前需要交押金（這個本質上可(kě)退），變成了接下來(lái)他(tā)要交個錢（這個錢不可(kě)退），導緻轉化率下降，結果是沒有的。 

第二是用戶的購(gòu)買轉化率變高了非常多。這個變化讓我們發現其實會員(yuán)制有一個非常大(dà)的價值，在于它其實在用戶心目中也形成心智，就(jiù)是說(shuō)當他(tā)認爲他(tā)交了會員(yuán)費的時候，他(tā)對自(zì)我也是一個教育，認爲我其實要使用這個平台更長的時間。這個時候帶來(lái)的結果是，第一個是他(tā)每次跟你(nǐ)交互的時候參與感上升了，然後第二個是他(tā)每次對于他(tā)給你(nǐ)提供的反饋其實更慎重。因爲對于我們來(lái)講持續去(qù)存在一個用戶的體(tǐ)驗，基于用戶的反饋其實非常重要。

我們可(kě)以想到這麽一個場景，就(jiù)是如(rú)果你(nǐ)在京東上買一個東西，就(jiù)比方說(shuō)一個杯子，你(nǐ)看(kàn)了之後覺得(de)不是特别好，你(nǐ)想退貨，其實你(nǐ)隻會跟京東去(qù)預約這個杯子退貨的時間，然後你(nǐ)最關心的問(wèn)題是他(tā)什麽時候可(kě)以把退款退給你(nǐ)。這是一個核心觀點，不會再做别的事(shì)情。除非你(nǐ)非常生(shēng)氣，不然很少人(rén)會真正在杯子下有個評價，說(shuō)這個東西我覺得(de)沒有多好。

但(dàn)是我反過來(lái)講，就(jiù)說(shuō)假設這是你(nǐ)家裡(lǐ)的比方說(shuō)是你(nǐ)媽媽或者你(nǐ)家的保姆給你(nǐ)買一個杯子，這個杯子你(nǐ)不是特别喜歡，你(nǐ)想想如(rú)果你(nǐ)要拒絕的時候，你(nǐ)會跟他(tā)說(shuō)什麽？哪怕是她在京東上買的，你(nǐ)讓他(tā)退，你(nǐ)會不會告訴她更多信息？你(nǐ)會說(shuō)我爲什麽不選這個杯子，我覺得(de)太小了，老是要去(qù)打水太麻煩，或者說(shuō)這個杯子顔色太鮮豔了，不太利于我帶到辦公室，你(nǐ)會給她這樣的反饋。

反饋的差别在我們也其實就(jiù)是一個賣方渠道和買方渠道的差别。差别就(jiù)是如(rú)果你(nǐ)是個買方渠道，你(nǐ)是一個圍繞着用戶，而不是圍繞品類去(qù)做事(shì)情的渠道。這時候本質上用戶給你(nǐ)反饋，他(tā)是因爲他(tā)覺得(de)說(shuō)我給你(nǐ)反饋其實是有利于叠代我自(zì)己下次體(tǐ)驗的，因爲我沒有義務幫你(nǐ)更變得(de)很好。我們爲什麽要有個評價來(lái)讓京東變得(de)更好，讓京東賣杯子的商家變得(de)更好呢(ne)？其實我沒有這個意願。

你(nǐ)到餐廳吃(chī)飯，除非超級難吃(chī)，不然你(nǐ)吃(chī)完之後你(nǐ)就(jiù)走了。你(nǐ)很少真的會跟那個廚師(shī)說(shuō)，我覺得(de)你(nǐ)這個菜可(kě)以怎麽改進，但(dàn)你(nǐ)媽媽給你(nǐ)做頓飯，你(nǐ)可(kě)能會說(shuō)媽這個太鹹了，這個太講究營養的味道都(dōu)沒了。

所以第一個是我覺得(de)就(jiù)是說(shuō)，其實本質上讓用戶感覺到說(shuō)這是一個持續建立關系，然後讓他(tā)這個關系上他(tā)的體(tǐ)驗可(kě)以不斷基于他(tā)的反饋，然後變得(de)更好的這麽一種方式，通過會員(yuán)，這是可(kě)以實現的。這本質上才是真正的說(shuō)爲什麽你(nǐ)可(kě)以挖掘一個用戶價值。很多時候會員(yuán)制在幹的事(shì)情是其實這個東西你(nǐ)可(kě)以在那兒買，可(kě)以在我這兒來(lái)買，希望你(nǐ)在我這買。往往還(hái)是基于你(nǐ)如(rú)何對用戶在渠道中實際消費的體(tǐ)驗，而這很大(dà)程度上來(lái)自(zì)于用戶的反饋。

關于大(dà)數據這件(jiàn)事(shì)情，其實過去(qù)講的非常多。但(dàn)事(shì)實上其實大(dà)家很多時候容易忽略大(dà)數據本質上在解決什麽問(wèn)題。就(jiù)在我看(kàn)來(lái)，其實大(dà)數據不完全能解決個性化的消費體(tǐ)驗問(wèn)題，就(jiù)是大(dà)數據本身(shēn)還(hái)是在解決一些更加偏宏觀流量轉化的一些問(wèn)題。我特别想說(shuō)的是，真正在做很細膩的消費決策的時候，影(yǐng)響的其實是你(nǐ)的小數據。

我舉個例子，比方說(shuō)我們辦公室裡(lǐ)，放(fàng)眼望去(qù)，我們就(jiù)是比方說(shuō)我們的男性工(gōng)程師(shī)，他(tā)們的大(dà)數據層面的背景其實非常相(xiàng)似的，從(cóng)教育背景、年(nián)齡到興趣愛好，其實都(dōu)很相(xiàng)似的。但(dàn)是真正落到了一個個性化的消費決策，比方說(shuō)你(nǐ)喜歡吃(chī)什麽？你(nǐ)喜歡買什麽衣服？你(nǐ)發現剛才那個東西其實都(dōu)完全沒用。所以其實原來(lái)的大(dà)數據去(qù)畫(huà)用戶畫(huà)像真的很多時候其實隻能在大(dà)面上幫你(nǐ)去(qù)判斷一個就(jiù)說(shuō)如(rú)何做市場定位。但(dàn)是真正到服務一個用戶的時候，其實大(dà)數據并沒有那麽好用。

大(dà)家要明白(bái)做會員(yuán)制其實不隻是一個概念，它會導緻管理(lǐ)難度變高。你(nǐ)真的要落地，你(nǐ)的團隊怎麽樣去(qù)真正圍繞着用戶去(qù)運營，而不是圍繞着品類去(qù)運營，這是一件(jiàn)非常難的事(shì)兒。

如(rú)果認爲用戶是我圍繞的重點，而非品類，那要思考的是我有沒有一套好的中台工(gōng)具去(qù)支撐這個想法。這個問(wèn)題可(kě)以抛給大(dà)家，如(rú)果你(nǐ)覺得(de)自(zì)己的公司真正認爲用戶很重要，那你(nǐ)的組織架構、運營體(tǐ)系，你(nǐ)的工(gōng)具是否是圍繞着一個跟用戶運營相(xiàng)關的東西建立起來(lái)？

我就(jiù)舉一個比較實際的例子，比方說(shuō)在座有多少人(rén)用過同期群分(fēn)析，我很明顯地感覺到就(jiù)是說(shuō)一個在意用戶留存和不在意用戶留存的公司，有時候就(jiù)看(kàn)他(tā)有沒有用過cohort這樣的分(fēn)析工(gōng)具。我無法想象說(shuō)你(nǐ)不用類似于像同期群分(fēn)析的方式，你(nǐ)怎麽去(qù)真正理(lǐ)解一個用戶的流程？難道你(nǐ)這個季度你(nǐ)發現其實老用戶總體(tǐ)有60%的複購(gòu)或者30%複購(gòu)你(nǐ)覺得(de)可(kě)以嗎(ma)？你(nǐ)怎麽判斷的？30%高還(hái)是40%高呢(ne)？ 

但(dàn)是如(rú)果你(nǐ)真是一個用戶爲中心的運營機(jī)制，你(nǐ)就(jiù)不能是基于每個月的銷售額去(qù)單純做品類拆分(fēn)。因爲這如(rú)果是這樣的話(huà)，最後你(nǐ)會發現本質上其實幫助你(nǐ)成功的并不是你(nǐ)對用戶有了更深的認知，最後可(kě)能還(hái)是你(nǐ)的供應鏈強，你(nǐ)做啥都(dōu)強；還(hái)是你(nǐ)的管理(lǐ)能力強，你(nǐ)做啥都(dōu)強；還(hái)是你(nǐ)的整個運營效率高，所以你(nǐ)做啥都(dōu)強。但(dàn)是真正說(shuō)如(rú)果你(nǐ)基于後面的東西都(dōu)是一樣的，你(nǐ)如(rú)何去(qù)從(cóng)一個品類切入公司變成一個說(shuō)所說(shuō)的從(cóng)用戶運營角度去(qù)切入公司。其實這裡(lǐ)頭是有很多東西要摳的。

我們爲什麽開始引入訂閱，是我們發現了另外一個問(wèn)題。我們發現用戶的購(gòu)買轉化率不錯之後，用戶的留存沒有想的那麽好，而且有意思是當我們去(qù)問(wèn)用戶的時候，用戶其實也沒有說(shuō)你(nǐ)有多不好。如(rú)果他(tā)說(shuō)你(nǐ)哪裡(lǐ)不好你(nǐ)還(hái)可(kě)以改，他(tā)沒有說(shuō)不好，結果留存又沒有那麽好的時候，就(jiù)很苦惱了。

爲了弄清楚問(wèn)題所在，我們做了很多嘗試。 比方說(shuō)我們做一些用戶的焦點小組的訪談，想弄清楚每一刹那的決策是怎麽做的。然後發現，用戶想不起你(nǐ)是很正常的，因爲有些東西就(jiù)不在他(tā)腦海裡(lǐ)。其實很多男性會有類似的感受：你(nǐ)問(wèn)這個男的說(shuō)你(nǐ)缺不缺衣服，他(tā)會告訴我，我不缺，我夠了。但(dàn)是如(rú)果說(shuō)他(tā)的老婆拎一袋衣服回家給他(tā)，他(tā)又挺開心的試穿，會出現這種場景。後來(lái)感覺訂閱是因爲我們發現訂閱本身(shēn)其實是幫助用戶做一個規劃性的一次服務，我告訴你(nǐ)說(shuō)接下來(lái)一周要天要變冷(lěng)了，所以我給你(nǐ)準備了一盒我幫你(nǐ)去(qù)搭配好的衣服。

會員(yuán)制作(zuò)爲工(gōng)具

所以在我看(kàn)來(lái)，會員(yuán)制和訂閱制，其實本來(lái)還(hái)是工(gōng)具。

我并不覺得(de)說(shuō)會員(yuán)制是一定好，因爲我們現在可(kě)以看(kàn)到市面上有非常多的會員(yuán)，像剛剛包括生(shēng)态類的，然後有包括工(gōng)具類的，其實有很多種，背後的問(wèn)題是你(nǐ)用會員(yuán)資金幫他(tā)解決問(wèn)題是什麽。你(nǐ)收會費要想清楚，用戶爲什麽要交這個會員(yuán)費。本來(lái)你(nǐ)不是工(gōng)業優勢企業，你(nǐ)被迫去(qù)把産品價格做得(de)比别人(rén)便宜，覺得(de)不然别人(rén)就(jiù)會覺得(de)會費不值。如(rú)果不把這個問(wèn)題解決，你(nǐ)反而會因爲加了一些比較概念性，但(dàn)是好像有自(zì)己内在邏輯的一些工(gōng)具進來(lái)，把自(zì)己的公司拖入這個泥潭。

另外一個我覺得(de)在會員(yuán)制，包括訂閱制本身(shēn)，它究竟要解決什麽問(wèn)題？如(rú)果大(dà)家真要用的話(huà)，是必須要思考清楚。本身(shēn)要去(qù)做很多的内部分(fēn)析，其實有很多的工(gōng)具，但(dàn)cohort我覺得(de)是最好的一個。它觀察的是什麽？

比方說(shuō)2016年(nián)7月份的這個用戶，他(tā)們在2016年(nián)8月份留存行爲或者消費行爲是怎麽樣的。它非常簡單，我不能再看(kàn)這個月的銷售額是多少了，然後這個月銷售額有多少是新用戶多是老用戶，這個東西還(hái)太粗糙。 本質上要把用戶拆成每一個小結構，就(jiù)是2016年(nián)7月份進入的用戶，16年(nián)8月份進入的用戶，16年(nián)9月份進入的用戶，然後他(tā)們各自(zì)在接下來(lái)的每個月或者每個季的行爲，這個行爲可(kě)以是留存行爲，還(hái)有一些交易使得(de)交易額，然後可(kě)以是它的利潤都(dōu)可(kě)以。

這樣子的好處是什麽呢(ne)？是你(nǐ)真的可(kě)以看(kàn)到自(zì)己公司在做的每一個決策，它對于實際上的一些特定人(rén)群的實際影(yǐng)響是什麽，這東西爲什麽重要？是因爲很多時候我們在内部在分(fēn)析問(wèn)題的時候，你(nǐ)會發現很多一個看(kàn)似比較直觀的問(wèn)題，最後一分(fēn)析都(dōu)全部都(dōu)是綜合因素。 最近我們有新客進來(lái)，最近我做了打折活動，最近供應商變了，所有這些東西，如(rú)果你(nǐ)沒有辦法對應到具體(tǐ)用戶群的話(huà)，其實你(nǐ)本質上根本不知道我每個行的事(shì)對你(nǐ)的影(yǐng)響是什麽東西。

剛才視角是說(shuō)，如(rú)果說(shuō)這是一個圍繞着用戶圍繞的超級用戶去(qù)做的事(shì)情，整個組織邏輯和看(kàn)問(wèn)題的方式，應該是一個同步的去(qù)切換成一個用戶邏輯的一件(jiàn)事(shì)。不然的話(huà)，很最後還(hái)是會變成一個後端的問(wèn)題。我要去(qù)定義我的用戶群，然後來(lái)做好空間定位，接下來(lái)看(kàn)這些商品的轉化率，不好的東西我們就(jiù)向下撤。那這個時候其實我們可(kě)能隻是在外表上披了一個超級用戶的殼。

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