2012 年(nián)，電視人(rén)羅振宇在新媒體(tǐ)爆紅(hóng)，是因爲做了兩件(jiàn)開創性的事(shì)情，一是把知識當成商品售賣；二是大(dà)搞社群經濟，用人(rén)格魅力和信任關系做生(shēng)意，它們都(dōu)被說(shuō)成是「未來(lái)」。

一開始做這兩件(jiàn)事(shì)，微信都(dōu)是最重要的工(gōng)具之一，公衆号、微信群、朋友圈幫助羅振宇迅速擴大(dà)了影(yǐng)響力，他(tā)也得(de)以通過社群賣書(shū)、賣貨，以及一切不依賴品牌，而是依賴社群發起人(rén)個人(rén)魅力的東西。

這套玩法甚至被羅振宇的一些鐵杆粉絲學會，并自(zì)發建立起各種以學習、交流《羅輯思維》爲名的社群，最終造成大(dà)範圍的失控。

如(rú)今，羅振宇已經無限弱化了社群，轉而專注于知識經濟，但(dàn)在羅振宇之前和之後，通過微信賣貨都(dōu)大(dà)有人(rén)在。和過去(qù)以場地、商品爲主導不同，「微信電商」的節點是人(rén)，裂變式傳播和信任關系，讓賣貨有了新的方式。

從(cóng)「微商」開始，随着電商格局、經濟環境的變化，微信生(shēng)态的發展（如(rú)小程序的推出），以及熟稔電商玩法、供應鏈管理(lǐ)的「正規軍」的加入，微信越來(lái)越成爲一個重要的電商渠道，甚至一些線下零售品牌希望借助微信完成線上線下一體(tǐ)的零售業态升級。

這個過程中，不斷有新的創業公司和商業模式湧入。不同于移動互聯網的是，「微信電商」的創業者們大(dà)多和羅振宇一樣，是在自(zì)己領域獨當一面的精英或連續創業者。這裡(lǐ)很少有颠覆，更多的是已有資源和模式與一個新平台結合後的「微創新」。那些過去(qù)已經取得(de)了一些成績但(dàn)還(hái)沒達到自(zì)己預期成功的創業者們，随着這股大(dà)潮展開了新一輪的追逐人(rén)生(shēng)自(zì)由之路(lù)，當然，并不是每個人(rén)都(dōu)獲得(de)了最終的成功。

就(jiù)像那句歌詞說(shuō)的，得(de)不到的永遠(yuǎn)在騷動。

一

雷軍在離(lí)開金山(shān)的管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，創立小米前，是想通過天使投資彌補自(zì)己的遺憾的：在互聯網大(dà)潮來(lái)臨時，埋頭做軟件(jiàn)的雷軍錯過了一個時代。

他(tā)把眼光(guāng)放(fàng)到了 10 年(nián)之後的互聯網，做出了手機(jī)上網一定會成爲主流的判斷。這在當時是很了不起的，雷軍當時做過調研，用手機(jī)上網的人(rén)是學生(shēng)、軍人(rén)和農民(mín)工(gōng)。爲什麽？因爲這些人(rén)沒法用電腦。

雷軍拿着錢到處找圍繞手機(jī)上網的項目，從(cóng)手機(jī)到浏覽器、遊戲看(kàn)了個遍，移動電商也是他(tā)關注的一個重點。雷軍投資還(hái)有個特點：隻投自(zì)己的朋友或者朋友的朋友，意在熟悉，知道這人(rén)是不是靠譜。都(dōu)說(shuō)天使投資看(kàn)人(rén)，VC、PE 看(kàn)數據，雷軍是看(kàn)人(rén)的同時布了一個大(dà)局。

雷軍對王珂想再次創業的想法很支持，不僅投資，還(hái)給他(tā)指了一個方向：移動電子商務。于是，王珂在 2011 年(nián)創立了口袋購(gòu)物，主打垂直導購(gòu)，幹的是和美麗說(shuō)、蘑菇街差不多的事(shì)情。淘寶和正在崛起的京東雖然是毫無疑問(wèn)的電商霸主，但(dàn)它們也還(hái)沒摸到移動電子商務的門(mén)道，平台電商流量越來(lái)越貴，中小商家難以獲得(de)曝光(guāng)機(jī)會又是一個一直都(dōu)存在痛點的事(shì)。

這一次，口袋購(gòu)物沒能在和蘑菇街們的競争中占到上風(fēng)，王珂甚至因此被紅(hóng)杉像當年(nián)的盛大(dà)一樣擺了一道，說(shuō)好的投資後來(lái)黃(huáng)了。

轉機(jī)發生(shēng)在口袋購(gòu)物的一個無心插柳。主業務不算成功的王珂組建了一個「海豹突擊隊」，8 個人(rén)，可(kě)以做任何嘗試，前提是 7 天做出産品，測試完不行就(jiù)換下一個。2013 年(nián)底，王珂給自(zì)己的手機(jī)裝了個流量監控軟件(jiàn)，發現微信已經占了一半的流量，也開始有越來(lái)越多的人(rén)通過微信做微商，但(dàn)沒有一個方便的能在手機(jī)上開店(diàn)的工(gōng)具。于是，一周的時間，微店(diàn)上線了。

微店(diàn)的增長超出了所有人(rén)的想象。它在 9 個月内吸引了超過 1200 萬賣家入駐，成交額達到 150 億。這些賣家當然不都(dōu)是微商，淘寶、京東的第三方賣家們也紛紛入駐。天下苦霸權久矣，在微信這個還(hái)未被開墾的超級流量平台上做生(shēng)意，怎麽看(kàn)都(dōu)是需要快(kuài)馬加鞭趕上的事(shì)兒。

資本也聞風(fēng)而動。2014 年(nián)，微店(diàn)獲得(de)了 3.5 億美元 C 輪融資，其中騰訊投了 1.45 億美元，占股 10%。同在這一年(nián)，美團的 C 輪融資還(hái)不到 3 億美元。微店(diàn)也被雷軍稱爲「中國(guó)市場上最成功的創業項目之一」。

但(dàn)這成了微店(diàn)再難突破的巅峰。2018 年(nián) 4 月，36 氪報道說(shuō)，微店(diàn)在大(dà)半年(nián)裡(lǐ)有 300 人(rén)離(lí)職，創立初期的兩位技術(shù)合夥人(rén)也相(xiàng)繼離(lí)開，更直觀的感受是在業務和資本層面，這家曾經的明星公司已經很久沒有聲音。

業内人(rén)士認爲微店(diàn)失敗是因爲沒有解決電商的兩個核心問(wèn)題：流量和供應鏈。在去(qù)中心化的微信上，開店(diàn)容易，但(dàn)放(fàng)在那裡(lǐ)不動，不會有一點流量。上千萬的微店(diàn)賣家，能賺到錢的寥寥無幾。

另一個幫人(rén)在微信上開店(diàn)的工(gōng)具——有贊的創立，和微店(diàn)有些奇妙的共同點。

2011 年(nián)底，離(lí)職的白(bái)鴉頂着前支付寶首席産品體(tǐ)驗師(shī)的頭銜，創辦了導購(gòu)網站(zhàn)逛（guang.com）。以設計(jì)、創意取勝的逛和同時期的其他(tā)導購(gòu)網站(zhàn)或 app 想做的事(shì)情一樣：在線上售賣的商品極度豐富的前提下，幫助用戶更好地發現商品。

逛的發展也沒有朝着白(bái)鴉預想的方向前進，事(shì)後他(tā)總結經驗，一是時間節點不對，蘑菇街、美麗說(shuō)已經提前兩年(nián)卡了位，二是有贊技術(shù)和産品出身(shēn)的創始團隊不擅長做運營主導的事(shì)。

馮大(dà)輝評價白(bái)鴉屬于那種天生(shēng)會創業的人(rén)。逛之後，白(bái)鴉想過做老人(rén)手機(jī)，甚至正兒八經嘗試找過 Android 系統工(gōng)程師(shī)。不過最後，他(tā)也選了圍繞微信剛剛推出的開放(fàng)平台做一些事(shì)情。

一開始項目叫口袋通，很有阿裡(lǐ)巴巴出來(lái)的人(rén)的特色，定位是微信上面向各個行業的工(gōng)具，最後也是想在微信開店(diàn)的電商跑了出來(lái)。2014 年(nián)微店(diàn)拿到巨額融資的時候，口袋通也融到了錢，并在之後改名有贊。

同爲開店(diàn)工(gōng)具，微店(diàn)把門(mén)檻放(fàng)到了最低，所有人(rén)都(dōu)能免費開店(diàn)，靠着猛漲的數據率先獲得(de)了資本青睐。有贊速度慢(màn)一點，但(dàn)它走的是純 SaaS 的路(lù)子，除了開店(diàn)，提供各種諸如(rú)拼團、秒殺等各種營銷插件(jiàn)，在商家服務上下功夫，收每年(nián) 4000 – 6000+ 的年(nián)費。最近，白(bái)鴉頻頻把加拿大(dà)的電商 SaaS 公司 Shopify 作(zuò)爲對标對象，後者的市值已經超過 400 億美元。

相(xiàng)比微店(diàn)，有贊的發展好得(de)多。2018 年(nián) 4 月，有贊成功在香港借殼上市，成爲「微信生(shēng)态第一股」。白(bái)鴉把有贊做的事(shì)概括爲将淘寶的電商基礎設施帶到微信，它的成功靠的是對微信生(shēng)态的理(lǐ)解。

2018 年(nián)末，輿論有一場關于小程序被高估的大(dà)討(tǎo)論。2018 年(nián)初拿到巨額融資的小程序大(dà)多難以爲繼，靠低成本裂變獲得(de)的用戶又像手中的沙子，完全沒有留存。當時，有贊有一段回應，「我們一直以來(lái)的看(kàn)法是，小程序其實是微信生(shēng)态中的一環，它和騰訊社交廣告、公衆号、微信小号、朋友圈、微信群一起，是微信生(shēng)态裡(lǐ)商家可(kě)見(jiàn)的運營支點，單點突破很難，需『通盤運營』。」

白(bái)鴉還(hái)分(fēn)享過一個數據，所有使用有贊平台的商家 2018 完成了 2.33 億筆交易，其中由拼團、分(fēn)銷、裂變等「營銷玩法」帶來(lái)的訂單占 1.59 億筆。

「社交網絡上，你(nǐ)本來(lái)不想買，别人(rén)告訴你(nǐ)說(shuō)好，你(nǐ)也需要，你(nǐ)就(jiù)買了。買的過程當中，再給你(nǐ)一點好處，（你(nǐ)就(jiù)）覺得(de)是占便宜了。」

二

把社交電商的玩法做到極緻的是拼多多。

拼多多創立的 2015 年(nián)，不僅所有人(rén)認爲平台電商格局已定，連過去(qù)風(fēng)靡一時的導購(gòu)、垂直電商也紛紛在這一年(nián)迎來(lái)轉折點，内容電商、個性化推薦，還(hái)是掌握數據的大(dà)平台電商自(zì)己做更靠譜，蘑菇街、美麗說(shuō)都(dōu)開始走下坡路(lù)。

所以拼多多的崛起出乎所有人(rén)的預料。拼多多的拼團、砍價加上微信的社交傳播，變得(de)無往不利。直到 2018 年(nián)第三季度，拼多多的年(nián)度成交總額（GMV）還(hái)在保持接近 400% 的增長，它的日(rì)活躍用戶幾乎是京東的 2 倍，淘寶的 1/3。

把拼多多叫做「下沉巨頭」實至名歸，拼多多用戶中，低線城(chéng)市和高齡用戶的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類的電商應用。

這些用戶也是阿裡(lǐ)巴巴和京東非常想抓住的用戶。拼多多誕生(shēng)前的 2014 年(nián)，阿裡(lǐ)巴巴提出了「千村萬縣」計(jì)劃，也就(jiù)是農村淘寶（村淘），想依靠自(zì)上而下的力量把電商帶入下沉市場。京東也有類似的計(jì)劃，雙方在農村的「刷牆大(dà)戰」還(hái)引發了很多關注。

但(dàn)拼多多這種由用戶發起邀請(qǐng)，在與朋友、家人(rén)、鄰居等拼單成功後，就(jiù)能以更低的價格買東西的模式顯然更适合在下沉市場做增長。2017 年(nián)，拼多多的單用戶獲取成本約爲 11 元，同期京東接近 300 元，阿裡(lǐ)巴巴要 400 多元。

不過，2018 年(nián)劉強東在被問(wèn)到是否擔心快(kuài)速崛起的拼多多時淡定地強調了兩點：微信給京東帶來(lái)的新客增長達到了 1/4；消費者不關心商業模式的問(wèn)題，隻關心質量、價格、服務，網購(gòu)三次以上，用戶就(jiù)會有自(zì)己的答案。

言外之意，京東才是「親兒子」，另外，拼多多早期靠低價瘋狂吸引新用戶的同時，不可(kě)避免地充斥着低價低質，甚至仿冒知名品牌的商品。

但(dàn)電商行業，增長是硬道理(lǐ)，拼多多在繼續告訴增長的同時，在 2019 年(nián)有個新舉動：選出諸如(rú)蘋果、戴森、華爲、Bose 等中産品牌在内的 1000 款爆款商品，号稱拿出百億補貼，試圖改變用戶心智。目前來(lái)看(kàn)，「五環内用戶」接受度還(hái)挺高。

拼多多創始人(rén)黃(huáng)铮還(hái)講了一個 C2M 電商的故事(shì)：用拼團集合用戶的需求，直接給到生(shēng)産商，努力減少一切中間環節。在持續的高速增長之下，什麽樣的故事(shì)都(dōu)能被資本接受。現在，成立 4 年(nián)的拼多多經常能在市值上和京東掰一掰手腕。

相(xiàng)比之下，京東在微信生(shēng)态上賣貨，卻是一個起個大(dà)早，趕了晚集的故事(shì)。

2014 年(nián) 3 月，騰訊用 2 億美元的現金，加上 QQ 網購(gòu)、拍(pāi)拍(pāi)的電商和物流部門(mén)，獲得(de)京東 15% 的股份，并承諾在微信、QQ 、支付上和京東展開深度合作(zuò)。兩個月後，京東在微信「發現」頁的「購(gòu)物」一級入口正式上線。

這被認爲是決定甚至改變電商格局的一場投資。5 個月的時間，京東的估值從(cóng) 80 億美元一路(lù)飙升到 260 億美元。

微信的入口有多值錢？除了發現頁的一級入口，微信錢包中還(hái)有一個聚合各種服務的九宮格，京東、拼多多都(dōu)在其中。拼多多在招股書(shū)中把這個入口記爲「無形資産」，并給出了一個價格：5 年(nián)  28.52 億美金。京東的一級入口價值可(kě)想而知。

但(dàn)是，京東一直僅僅把微信當做一個流量入口，從(cóng)這個入口進入的，隻是一個網頁版的京東商城(chéng)。36 氪采訪了一位接近京東戰略投資部的人(rén)士說(shuō)，這個入口的轉化率并沒有那麽高，但(dàn)有意思的是資本市場對這個入口非常敏感，所以盡管成本偏貴，京東在協議(yì)到期後還(hái)是盡力保住了這個入口。

最近一次财報發布後的電話(huà)會議(yì)上，京東宣布了一項新的計(jì)劃：讓京東拼購(gòu)取代網頁版的京東商城(chéng)，進入微信的一級入口，以滿足女(nǚ)性用戶和低線城(chéng)市用戶的需求。

阿裡(lǐ)巴巴的張勇說(shuō)未來(lái)的企業大(dà)多是競合關系，相(xiàng)互學習是爲了最重要的目标：爲客戶創造價值。京東和拼多多這兩大(dà)「騰訊系」的電商企業，就(jiù)正在學習變成彼此。

單從(cóng)微信生(shēng)态來(lái)看(kàn)，拼多多完勝京東。深層的原因是拼多多服務的是過去(qù)沒能被阿裡(lǐ)巴巴、京東規模獲取的人(rén)群，他(tā)們借助智能手機(jī)的普及成爲網民(mín)，借助微信支付的普及成爲潛在的電商用戶，拼多多用遊戲化的玩法刺激了他(tā)們消費，一如(rú)多年(nián)前因爲便宜選擇網購(gòu)的第一代電商用戶。

拼多多和京東在微信生(shēng)态上做電商的故事(shì)，也印證了那句歌詞，「得(de)不到的永遠(yuǎn)在騷動，被偏愛的都(dōu)有恃無恐」。

三

在頭部玩家和做電商基礎設施的創業者之外，「微信電商」還(hái)有很多熱(rè)鬧的參與者。

2013 年(nián)，微商逐漸興起，越來(lái)越多的人(rén)開始通過個人(rén)微信、朋友圈賣貨，而且以成本低、利潤高的産品爲主。隻有「低投入、高回報」，才能讓普通人(rén)成爲商家。

這樣的特點，讓走向規模化的微商很容易和分(fēn)銷返傭以及生(shēng)鮮電商結合起來(lái)，前者可(kě)以将每一個參與其中的「分(fēn)銷商」變成推廣、賣貨的節點，後者是規模龐大(dà)的剛需市場，而且有很高的毛利率。

雲集、貝店(diàn)、蜜芽、環球捕手等是前一種模式的典型代表，其中不少公司陷入過「傳銷」的質疑。在各種分(fēn)銷電商不斷湧現的過程中，微信也逐漸明确了分(fēn)銷的規則：電商類的一級分(fēn)銷等 CPS 模式不受幹預，多級分(fēn)銷、拉人(rén)頭、團隊計(jì)酬等和傳銷類似的模式則被明令禁止。

這也促成了分(fēn)銷的合法化和規模化的可(kě)能，2019 年(nián) 5 月，雲集成功在美國(guó)上市，成爲這條賽道上第一家跑出來(lái)的公司。

而生(shēng)鮮電商和微信的結合，帶來(lái)了社區團購(gòu)的大(dà)發展。社區團購(gòu)平台提供産品、物流和售後服務，「團長」則負責「社區」的創建，這裡(lǐ)的社區，一般是圍繞小區、辦公室等創建的微信群，團長負責群的運營和信息、連接的發送，以拼團低價吸引用戶下單。

就(jiù)目前來(lái)看(kàn)，盡管有多家社區團購(gòu)創業公司拿到融資，但(dàn)還(hái)沒有一家跑出來(lái)的獨角獸。 社區團購(gòu)和傳統的生(shēng)鮮電商一樣，考驗的是對供應鏈的管理(lǐ)，多重競争之下，除去(qù)給團長的提成，社區團購(gòu)能不能盈利還(hái)是一個未知的問(wèn)題。

「微信電商」還(hái)有一些有趣的參與者。2015 年(nián)進入垂直導購(gòu)的 SEE 小電鋪，在發展受挫後轉戰微信生(shēng)态，摸索出了幫自(zì)媒體(tǐ)賣貨的商業模式：小電鋪提供産品、物流和售後，并能根據自(zì)媒體(tǐ)的調性和粉絲構成匹配合适的産品。作(zuò)爲微信生(shēng)态上最活躍力量之一，自(zì)媒體(tǐ)依靠影(yǐng)響力也能促成不少交易。

借助微信渠道賣貨，除了傳統的電商公司和各種新出現的創業公司，還(hái)有一個不可(kě)忽視的力量：更加傳統的線下零售企業。

從(cóng)零售企業的微信公衆号，到小程序，再到小店(diàn)店(diàn)主或連鎖品牌導購(gòu)員(yuán)的個人(rén)微信号、朋友圈、顧客群，占社會消費零售總額 80% 的線下零售企業也在越來(lái)越深入到微信生(shēng)态中。

線下零售企業想解決的問(wèn)題無非兩個：獲客，降低成本、提高效率。對于小的企業，甚至夫妻老婆店(diàn)來(lái)說(shuō)，建個微信群、加周圍顧客的好友，就(jiù)有了通過促銷活動拉動消費的可(kě)能；對于大(dà)的連鎖品牌來(lái)說(shuō)，微信生(shēng)态提供的可(kě)能性更多，微信、企業微信、微信支付等工(gōng)具一端可(kě)以直連消費者，另一端可(kě)以連接企業的 CRM 系統和營銷系統等。過去(qù)，這些企業進行數字化轉型要從(cóng)頭做起，現在，可(kě)以在巨頭的基礎設施之上進行二次開發。

電商的界限已經開始模糊，運營所謂的私域流量、線上線下一體(tǐ)化成了新的課題。

騰訊曾被廣泛認爲缺乏電商基因，騰訊的電商業務耕耘多年(nián)，最終無奈打包出售給京東。微信則以另一種方式圓了騰訊的電商夢：做基礎設施，建立基本的規則，然後讓電商生(shēng)态在上面成長。

社交網絡能成爲最大(dà)的購(gòu)物場所嗎(ma)？沒有人(rén)知道，但(dàn)這裡(lǐ)是競争日(rì)趨激烈的零售行業唯一一個尚待開發的規模化平台。整個行業已經很少有颠覆、革命，拉來(lái)新顧客，降低運營成本就(jiù)是硬道理(lǐ)。

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