【超級平台】

很早時我就(jiù)聽說(shuō)過一個傳言，說(shuō)“情人(rén)節”是一個創造出來(lái)的節日(rì)，是美國(guó)的商家要把新年(nián)的尾貨出清，才從(cóng)故紙堆裡(lǐ)找到了聖·瓦倫丁的傳說(shuō)，生(shēng)搬硬套造出了一個節日(rì)。起初，我對這個傳言是一笑(xiào)置之的，直到目睹“雙十一”的橫空出世。

“雙十一”，這個原本略帶戲谑與自(zì)嘲意味的“光(guāng)棍節”在電商平台的包裝與推動之下，一躍成爲了購(gòu)物的狂歡。每年(nián)這個時候，各個電商平台都(dōu)會卯足了勁兒來(lái)進行促銷。

與往年(nián)的“雙十一”相(xiàng)比，今年(nián)的“雙十一”似乎有些不同。首先是參與者的變化。過去(qù)，“雙十一”是兩強對立，阿裡(lǐ)與京東各據一邊，但(dàn)今年(nián)，已經悄悄變成了“三足鼎立”。拼多多後來(lái)居上，GMV已超越京東，成爲了第二大(dà)電商平台。其次是宣傳策略的改變。、

以往的“雙十一”，各平台的宣傳主力是正面的廣告戰，但(dàn)今年(nián)，各大(dà)平台之間似乎開啓了“罵戰”。作(zuò)爲“保留話(huà)題”的“二選一”又被各大(dà)平台翻了出來(lái)，并越炒越熱(rè)。

那麽，在這些改變的背後，究竟暗藏什麽樣的信息？決定電商江湖走向的根本動因是什麽？各大(dà)平台在競争中又各自(zì)做了哪些努力？所謂的“二選一”究竟是怎麽一回事(shì)？未來(lái)的電商市場走向又會如(rú)何？要回答這些問(wèn)題，我們恐怕要先從(cóng)一些基本的概念說(shuō)起。

打開GMV的“黑(hēi)箱”

我們在分(fēn)析電商的競争時，通常會把“成交總額”（Gross Merchandise Volume，GMV）作(zuò)爲最重要的變量。如(rú)果一個平台的GMV很高，就(jiù)會被認爲十分(fēn)強大(dà)；反之，如(rú)果一個平台的GMV很低，就(jiù)會被視爲缺乏競争力。

如(rú)果我們的目标隻是要知道某時某刻整個市場上的靜(jìng)态競争狀況如(rú)何，那麽這樣的分(fēn)析就(jiù)足夠了。但(dàn)是，如(rú)果我們的目标是要知道市場上的競争狀況是如(rú)何發展、演化的，那麽單純依靠GMV這樣的結果性指标就(jiù)不夠了。我們必須對它進一步分(fēn)解，知道它本身(shēn)是由什麽因素決定的。

大(dà)體(tǐ)上講，GMV取決于三個因素：流量、轉化率和客單價。用一個簡單的公式表達，就(jiù)是GMV=流量×轉化率×客單價。

流量就(jiù)是有多少潛在的用戶關注過這個電商平台,它決定了電商平台的發展潛力到底有多大(dà)。俗語雲，“得(de)流量者得(de)天下”，就(jiù)如(rú)開在鬧市的超市賺錢更容易一樣，擁有更大(dà)流量的電商在競争當中會占到很大(dà)的優勢。隻要它的轉化率和客單價不算太低，其GMV就(jiù)很容易做大(dà)。

轉化率就(jiù)是真實的交易量與流量的比例，它體(tǐ)現的是電商将“路(lù)人(rén)”轉化爲真正的客戶的能力。要讓訪問(wèn)平台的用戶拿出真金白(bái)銀并不是那麽容易的事(shì)，這綜合考察電商平台的軟硬實力。

從(cóng)硬指标上看(kàn)，商品的價格低不低？服務好不好？物流快(kuài)不快(kuài)？商品質量到底能不能讓人(rén)放(fàng)心？相(xiàng)關的消費金融支持究竟到不到位？所有的這些，都(dōu)會影(yǐng)響到客戶的最終轉化。而從(cóng)軟實力上看(kàn)，平台在頁面上的設計(jì)、對于商家的投放(fàng)，也會對轉化産生(shēng)巨大(dà)影(yǐng)響——在給定硬實力接近時，這種影(yǐng)響甚至可(kě)能更大(dà)、更直接。

而客單價指的是平均一個有效訂單的金額，這個變量和銷售者的定位是密切相(xiàng)關的。如(rú)果一個人(rén)是去(qù)逛超市，那麽他(tā)的一次購(gòu)物很容易就(jiù)會花上幾百元，而如(rú)果他(tā)是去(qù)便利店(diàn)，那麽每次的消費就(jiù)可(kě)能隻有二三十元。

同樣的道理(lǐ)，如(rú)果電商平台賣的主要是小件(jiàn)商品，那麽它的客單價就(jiù)低，而如(rú)果它的銷售重點是“3C”（即計(jì)算機(jī)類、通信類和消費類電子産品）等大(dà)型商品，那麽它的客單價就(jiù)很高。當然，在給定了平台定位後，平台的銷售策略也會對客單價産生(shēng)巨大(dà)影(yǐng)響，如(rú)降價促銷、湊單打折等策略就(jiù)很容易激發用戶的購(gòu)買熱(rè)情，從(cóng)而讓客單價大(dà)幅度的提升。

需要說(shuō)明的是，“流量”、“轉化率”和“客單價”這三個指标之間并不是相(xiàng)互孤立的，在很多時候，它們會共同變動，甚至會相(xiàng)互影(yǐng)響。例如(rú)，促銷的策略可(kě)能會同時讓流量、轉化率和客單價都(dōu)實現上升；又如(rú)，更高的轉化率可(kě)能會爲平台在未來(lái)獲得(de)更大(dà)的流量奠定基礎……

這些效應在實際當中都(dōu)是不容忽視的。不過，出于分(fēn)析的便利性，我們在下面的分(fēn)析當中先把幾個因素之間的互動放(fàng)在一邊，而将注意力着重放(fàng)在這三個指标的内部。

流量争奪戰

在不同時代，流量的重要性和決定因素是截然不同的。在物質匮乏的時代，零售活動的邏輯是“貨-場-人(rén)”，核心是“貨”，決定最終銷售潛力的是商家手裡(lǐ)有沒有貨、有多少貨。隻要有貨在手，自(zì)會有人(rén)排隊上門(mén)購(gòu)買。在這個時候，流量是一個完全不用考慮的變量。

後來(lái)，社會生(shēng)産進步了，物資的供應從(cóng)稀缺走向了豐裕，整個市場也從(cóng)賣方轉向了買方，流量才開始變得(de)重要起來(lái)。零售活動的邏輯逐步變成了“場-貨-人(rén)”，場景變成了核心。由于商家不能精準地定位個人(rén)的需求，所以占據有利的地理(lǐ)位置、營造良好的購(gòu)物氛圍，就(jiù)是獲取流量、赢得(de)用戶的關鍵。

早期的電商，大(dà)緻上秉承了“場-貨-人(rén)”這個邏輯。當時，網絡搜索引擎還(hái)不發達，用戶要從(cóng)網上檢索信息十分(fēn)困難，因此作(zuò)爲信息集散地的門(mén)戶網站(zhàn)就(jiù)成了最爲關鍵的流量入口。電商平台要在流量競争中獲勝，就(jiù)需要占領門(mén)戶網站(zhàn)的顯眼位置。

在這個時代，電商平台通常會将大(dà)筆資金投入在門(mén)戶網站(zhàn)的廣告上，然後将流量引入到自(zì)己這兒。不過，這種投入的回報也是很高的。在搜尋成本居高不下的條件(jiàn)下，一旦用戶發現了某個電商平台，體(tǐ)驗又還(hái)不錯的話(huà)，他(tā)們就(jiù)會一直使用它。換言之，這個時候的電商平台盡管獲客成本較高，但(dàn)所獲客戶的粘性是很高的。

後來(lái)，随着搜索引擎的發展，情況開始發生(shēng)了改變。當人(rén)們可(kě)以從(cóng)搜索引擎中便利地檢索信息，他(tā)們在購(gòu)物時的搜索成本就(jiù)大(dà)幅降低了。在這個時期，電商平台的用戶粘性大(dà)幅度降低。爲了保住流量，電商平台需要花費大(dà)量資金去(qù)搜索引擎打廣告，百度、谷歌等搜索引擎就(jiù)成了電商大(dà)戰中的最大(dà)獲益者。

不過，這種情況并沒有持續多久。在移動互聯網興起後，整個互聯網的格局發生(shēng)了重大(dà)變化。首先，随着手機(jī)取代PC成爲了上網的主要工(gōng)具，人(rén)們上網的時空限制完全被取消了。與之伴随的，互聯網企業之間對于流量的争奪也從(cóng)“局部戰争”發展到了“全面戰争”。其次，上網工(gōng)具的變化，也讓上網人(rén)群的構成發生(shēng)了重大(dà)改變。

在PC時代，PC的購(gòu)置成本較高，普及率也相(xiàng)對較低，這決定了上網用戶以高學曆、高收入的人(rén)群爲主。而随着手機(jī)成爲上網的主要工(gōng)具，上網人(rén)群從(cóng)精英化走向了普及，更廣大(dà)的人(rén)群開始加入到網民(mín)大(dà)軍中來(lái)。

根據中國(guó)互聯網絡信息中心于今年(nián)8月底發布的第44次《中國(guó)互聯網絡發展狀況統計(jì)報告》，目前中國(guó)網民(mín)中學曆在本科(kē)以上的，僅占到總網民(mín)數的9.7%。

從(cóng)總體(tǐ)上看(kàn)，不同學曆結構的人(rén)群在獲取信息上的習慣是不同的——學曆較高的人(rén)群傾向于自(zì)行搜索，而學曆相(xiàng)對較低的人(rén)群則更傾向于接收信息，因此網民(mín)結構的變化就(jiù)在很大(dà)程度上動搖了搜索引擎在整個互聯網領域的位置。

再次，相(xiàng)對于PC，手機(jī)的顯示屏幕要小得(de)多，因此紛繁複雜的信息很難呈現。在這種情況下，簡潔明快(kuài)、重點突出的應用就(jiù)在流量争奪戰中搶占了更多的優勢。

從(cóng)整個互聯網的角度看(kàn)，目前流量的70%左右集中在騰訊、字節跳(tiào)動、阿裡(lǐ)和百度這四大(dà)企業手中，而其中最大(dà)赢家毫無疑問(wèn)是騰訊。憑借微信和QQ這兩款即時通訊軟件(jiàn)，騰訊幾乎掌握了整個流量江湖的半壁江山(shān)。

目前，中國(guó)網民(mín)的平均上網時長約爲每天4.2小時。根據QuestMobile公司的統計(jì)，在2018年(nián)6月，這4個多小時中的45.9%是被“騰訊系”的APP所占據的。到2019年(nián)6月，這個比例有所下降，但(dàn)比例仍然高達42.3%。

在騰訊之後的，是近年(nián)來(lái)風(fēng)頭正勁的字節跳(tiào)動。憑借用定向推薦算法開發出的今日(rì)頭條、抖音、西瓜等殺手級應用，字節跳(tiào)動通過對用戶偏好的精準打擊，成功地從(cóng)騰訊手裡(lǐ)蠶食到了大(dà)量的用戶時間。

QuestMobile的統計(jì)數據顯示，2018年(nián)6月，字節跳(tiào)動旗下的APP獲取了用戶使用時長中的10.7%，而2019年(nián)6月，這個比例已經進一步上升到了11.4%。

字節跳(tiào)動之後的是阿裡(lǐ)巴巴。阿裡(lǐ)巴巴的傳統業務雖然以電商爲主，但(dàn)近年(nián)來(lái)也十分(fēn)重視流量的争奪。爲了争奪流量，它研發了即時通訊軟件(jiàn)釘釘，并購(gòu)了優酷，還(hái)在傳統的電商平台上加載了直播。這些努力讓阿裡(lǐ)系在流量争奪中取得(de)了一定的戰果，最近兩年(nián)來(lái)，其對用戶時長的占領一直保持在10%左右。

阿裡(lǐ)巴巴之後的是百度。這個曾經的流量王者，由于沒有抓住移動互聯網的機(jī)遇及時進行變革，地位迅速下降。并且，面臨字節跳(tiào)動等新貴的打壓，這種下降似乎還(hái)在不斷加速。2018年(nián)6月時，百度系APP對用戶使用時長的占領還(hái)有7.5%，而一年(nián)之後，這個數字已經下降到了6.3%。

這裡(lǐ)需要指出的是，除了這四大(dà)“派系”之外，還(hái)有近30%的流量是分(fēn)散在其他(tā)APP手中。盡管缺乏統計(jì)數據，但(dàn)從(cóng)直覺上判斷，一些APP是不容忽視的。例如(rú)快(kuài)手，作(zuò)爲老牌的短(duǎn)視頻APP，其對用戶時長的占領十分(fēn)可(kě)觀。

由于投資和生(shēng)态建設的策略，騰訊與類似快(kuài)手這些“諸侯”的關系其實非常緊密，而相(xiàng)比之下，其餘幾大(dà)“派系”與它們處得(de)就(jiù)沒那麽好了。從(cóng)這個角度看(kàn)，在整個互聯網的流量世界中，騰訊可(kě)用直接、間接的方式加以影(yǐng)響的流量，可(kě)能已經達到了一半左右。

流量的格局，對電商江湖的影(yǐng)響是巨大(dà)的。我們前面說(shuō)過，在PC時代，商業的邏輯主要還(hái)是“場-貨-人(rén)”，其主要原因是要通過“場”去(qù)吸引“人(rén)”，去(qù)制造流量。而在移動互聯時代，這個邏輯已經變了。對于流量巨頭來(lái)說(shuō)，它們已經可(kě)以繞開“場”的構造去(qù)獲取“人(rén)”。

“人(rén)”在手了，它們就(jiù)随時可(kě)以将其與“貨”、“場”結合，制造出巨大(dà)的需求。從(cóng)這個角度去(qù)看(kàn)電商，我們就(jiù)不難發現，盡管阿裡(lǐ)巴巴是現在電商江湖的執牛耳者，但(dàn)它的老大(dà)地位其實并非穩如(rú)泰山(shān)。

電商之間的流量争奪已經進入了白(bái)熱(rè)化

雖然騰訊一直恪守“做連接、做助手、做生(shēng)态”的本分(fēn)，自(zì)己并不直接參與電商的競争，但(dàn)是它手中握有的巨大(dà)流量顯然是左右電商市場走向的關鍵力量。京東得(de)以能和阿裡(lǐ)巴巴一直纏鬥，除了其本身(shēn)的優勢之外，很大(dà)一個原因就(jiù)是騰訊對其提供的流量支持。在微信中，京東一直占據着唯一的一級入口，這爲它創造了巨大(dà)的競争優勢。

2018年(nián)，劉強東在一次講話(huà)中曾經透露，在京東的新增用戶中，有1/4是來(lái)自(zì)于微信的引流，其影(yǐng)響可(kě)見(jiàn)一斑。而從(cóng)另一電商巨頭——拼多多的成長過程，我們似乎更能看(kàn)出騰訊流量支持的作(zuò)用。假設微信不允許拼多多在朋友圈分(fēn)享“砍一刀”的信息，那麽我們幾乎很難想象它僅用三年(nián)就(jiù)能上市，僅用四年(nián)就(jiù)能在GMV上趕超京東。

除了對京東、拼多多等盟友的扶持外，微信小程序的推出，也給電商江湖帶來(lái)了不少的影(yǐng)響。借助小程序，一些供應商可(kě)以在微信上直接實現銷售。從(cóng)這個角度看(kàn)，微信其實在某種意義上也在扮演一個電商平台的角色。

對于阿裡(lǐ)巴巴來(lái)說(shuō)，騰訊對流量的掌控，始終是一個重大(dà)的威脅。爲了赢回流量，阿裡(lǐ)巴巴一方面進行了自(zì)我的流量建設，另一方面則花費大(dà)量資金，積極地向字節跳(tiào)動、快(kuài)手等流量新貴購(gòu)買流量。不過，對于外部流量的依賴顯然是危險的。

正如(rú)我們前面指出的，目前的商業邏輯已經是“人(rén)-貨-場”，字節跳(tiào)動和快(kuài)手很快(kuài)就(jiù)發現，既然自(zì)己手中已經擁有了寶貴的流量，那麽與其将它們導流給阿裡(lǐ)巴巴，然後再通過廣告費等渠道分(fēn)一杯羹，倒不如(rú)自(zì)己做電商——不就(jiù)加個電子貨架的事(shì)情嗎(ma)，有多難？

正是在這種思路(lù)下，抖音和快(kuài)手都(dōu)分(fēn)别搭建了自(zì)己的電商平台。雖然從(cóng)體(tǐ)量上看(kàn)，兩家新電商的規模暫時還(hái)不足以與阿裡(lǐ)巴巴、京東這樣的傳統電商巨頭相(xiàng)比，但(dàn)從(cóng)它們過去(qù)爲傳統電商的導流狀況，以及其發展速度，我們可(kě)以想見(jiàn)它們的潛力。或許在不久的将來(lái)，這兩家電商就(jiù)會與“三巨頭”平起平坐(zuò)。

轉化率之戰

目前，電商之間的流量争奪已經進入了白(bái)熱(rè)化。據估計(jì)，阿裡(lǐ)巴巴和京東的獲客成本目前都(dōu)已經在200元上下，拼多多在剛剛崛起時的獲客成本比較低，隻有30元左右，但(dàn)現在也已經迅速上升，達到了150元以上。在這樣的背景下，如(rú)何把既有的流量用好，從(cóng)每一個潛在用戶那兒獲取更高的價值，就(jiù)成爲了電商巨頭們不得(de)不應對的一個課題。

通過前面的分(fēn)析，我們已經知道，在給定流量的前提下，要做大(dà)GMV無非就(jiù)是兩個手段，一是提升轉化率，二是做大(dà)客單價。相(xiàng)對來(lái)說(shuō)，客單價的變動是比較難的，因爲影(yǐng)響它的根本因素是平台的定位。盡管從(cóng)短(duǎn)期看(kàn)，商家可(kě)以通過銷售策略，暫時影(yǐng)響客單價，但(dàn)隻要各平台之間的相(xiàng)對定位不發生(shēng)改變，客單價對比的基本面就(jiù)不會有太大(dà)的變化。

考慮到這一點，轉化率就(jiù)成爲了各個電商平台之間争奪的關鍵。對于轉化率的提升，一方面比的是平台的硬實力，平台對于整個經營業務的服務支撐是否到位是最重要因素；但(dàn)另一方面，對于頁面設計(jì)、商戶在頁面的排列等軟性策略的應用，也會對轉化結果産生(shēng)很大(dà)影(yǐng)響。

先看(kàn)硬實力。可(kě)以看(kàn)到，現在的電商平台都(dōu)十分(fēn)注重自(zì)己的“内功”修煉。

以阿裡(lǐ)巴巴爲例，不僅爲電商專門(mén)建造了支付寶這樣完整的支付渠道，花大(dà)力氣組建了“菜鳥”物流體(tǐ)系，自(zì)建雲平台以确保在“雙十一”這種熱(rè)銷時節的系統通暢，還(hái)通過強化平台治理(lǐ)積極解決平台内部糾紛、提高客戶體(tǐ)驗。所有的這些，都(dōu)爲提升流量在阿裡(lǐ)巴巴旗下的天貓、淘寶平台的轉化起到了關鍵作(zuò)用。

而京東也做了類似的努力。不同于其他(tā)電商平台出于節約成本而外包物流，京東很早就(jiù)自(zì)建了完整的物流體(tǐ)系，保證了京東送貨的時效性。

而在支付體(tǐ)系上，京東既有自(zì)己的支付體(tǐ)系，也允許微信支付的接入。尤其值得(de)一提的是，在幾個電商平台中，京東是最早推出“先消費、後付款”的金融服務的。它在2014年(nián)2月就(jiù)推出了“白(bái)條”，而直到一年(nián)多後，阿裡(lǐ)系才推出了與之類似的“花呗”。從(cóng)這個角度看(kàn)，京東在金融支持方面确實下足了功夫。

相(xiàng)比于阿裡(lǐ)和京東，拼多多的“内功”練得(de)似乎沒有那麽招搖，但(dàn)事(shì)實上其動作(zuò)也很大(dà)。作(zuò)爲一個“賣便宜貨”起家的平台，“假冒僞劣”的指責一直是懸在拼多多頭頂的一把劍。

爲了摘掉這把劍，拼多多不僅花了很大(dà)的力氣做“拼工(gōng)廠(chǎng)”，積極培育自(zì)己的品牌，還(hái)加大(dà)了平台治理(lǐ)的力度，對平台内的假冒商品進行清理(lǐ)。商品質量的提升，加之低價的定位，都(dōu)讓拼多多可(kě)以更好地把獲取的流量轉化爲現實的購(gòu)買。

從(cóng)總體(tǐ)上講，各電商平台的“硬功”各有千秋，它們在這方面的競争應該還(hái)會持續很久。考慮到“硬功”的比拼需要投入巨大(dà)成本，因此現在平台對于軟策略的競争也越來(lái)越重視。

爲了理(lǐ)解平台的軟策略，我們需要先搞明白(bái)一件(jiàn)事(shì)。那就(jiù)是雖然平台從(cóng)理(lǐ)論上可(kě)以容納無數的商戶，但(dàn)由于消費者的注意力是有限的，所以不可(kě)能每件(jiàn)商品都(dōu)會以同等的概率出現在消費者面前。在這種情況下，平台把什麽商品放(fàng)在首頁，什麽放(fàng)在次級目錄，又在商品搜索中怎麽排列商品，就(jiù)會對商品的銷量産生(shēng)重大(dà)影(yǐng)響。而這種影(yǐng)響，又會反過來(lái)影(yǐng)響平台自(zì)身(shēn)的GMV。

在這個過程中，平台要怎麽考慮呢(ne)？是把最大(dà)、最有名的品牌放(fàng)在最顯著位置嗎(ma)？未必！誠然，将大(dà)品牌放(fàng)在最顯眼位置确實可(kě)以更吸引眼球，讓更多的消費者前來(lái)。但(dàn)是，大(dà)品牌基本都(dōu)自(zì)帶流量，消費者對它們的需求通常是比較剛性的。

從(cóng)這個角度看(kàn)，把它們藏得(de)略微不那麽顯眼一些，對于平台的GMV也不會有太多負面影(yǐng)響。相(xiàng)比之下，把一些相(xiàng)對不那麽出名的品牌放(fàng)在顯著位置，對于商品的銷量帶動更大(dà)。正是基于這個原因，很多電商平台經常會把一些中等品牌放(fàng)在首頁或一級子目錄的顯眼位置。排除競價排名等因素，這樣的布置其實就(jiù)體(tǐ)現了以上的思路(lù)。

在這種情況下，平台其實就(jiù)是以稀缺的顯眼位置來(lái)入股，與商戶進行合作(zuò)。總體(tǐ)來(lái)說(shuō)，在這樣合作(zuò)中，商戶的受益會更大(dà)。因爲對于它們來(lái)講，知名度總體(tǐ)上要低于平台，平台的加持能提升它們的銷量。而對于平台來(lái)說(shuō)，它的潛在選擇較多，所以具體(tǐ)向哪個品牌進行傾斜，差别并不會特别大(dà)。

這裡(lǐ)就(jiù)産生(shēng)了一個問(wèn)題。當平台把稀缺的資源給了某些特定的商戶後，這些商戶跑了怎麽辦？畢竟，對于任何一個平台來(lái)說(shuō)，與其花力氣去(qù)培養一個名不見(jiàn)經傳的商戶，都(dōu)不如(rú)去(qù)找一個已經借别的平台獲取了一定知名度的商戶來(lái)的劃算。

因此，我們會看(kàn)到，各個平台都(dōu)會開出不錯的條件(jiàn)去(qù)吸引這些商戶。但(dàn)這樣一來(lái)，平台給商戶流量支持的積極性就(jiù)降低了，因爲誰也不會願意眼睜睜地看(kàn)着自(zì)己一手培養起的商戶被對手挖走。

那麽怎麽辦呢(ne)？一個選擇就(jiù)是與商戶簽訂獨家交易合同，先确保商戶會在本平台常駐，然後再對其進行扶持。但(dàn)這樣一來(lái)，原來(lái)平台與商戶之間的“1+1”合作(zuò)就(jiù)表現成了所謂的“二選一”。

盡管由于種種原因，“二選一”這個詞現在已經嚴重污名化了，但(dàn)有趣的是，很多平台卻一邊在聲淚俱下地譴責“二選一”，一邊卻在做着自(zì)己譴責的事(shì)情。隻要我們明白(bái)了其中的邏輯，就(jiù)很容易知道這其實是各個平台爲提升轉化率的努力所導緻的必然結果。

可(kě)以預見(jiàn)，随着流量資源的日(rì)趨緊張，平台對流量轉化的壓力越來(lái)越大(dà)，“二選一”會表現得(de)越來(lái)越頻繁。這種情況究竟是不是應該從(cóng)法律上禁止，還(hái)沒有定論。但(dàn)是從(cóng)經濟上看(kàn)，它确實是有一定的合理(lǐ)性的。

“現代壟斷者”的競争

美國(guó)科(kē)技咨詢公司Applico的兩位高管曾經合作(zuò)過一部暢銷書(shū)《平台壟斷：主導21世紀經濟的力量》。在這部書(shū)中，兩位作(zuò)者向人(rén)們展示了平台企業這種被稱爲“現代壟斷者”的組織形式。

與同爲“壟斷者”的前輩企業相(xiàng)比，平台企業在市場上所占的份額通常更高，在某些行業中甚至是一家獨大(dà)。然而，和傳統的“壟斷者”們依靠市場力量躺着賺錢不同，這些“現代壟斷者”們卻活得(de)十分(fēn)辛苦。所謂“逆水行舟，不進則退”，隻要它們一打馬虎眼，競争對手就(jiù)會出現，并且以很快(kuài)的速度超越它們、抛棄它們。

套用這部書(shū)中的概念，現在的電商巨頭們其實都(dōu)可(kě)以算得(de)上是“現代壟斷者”。它們個頭巨大(dà)，看(kàn)似呼風(fēng)喚雨(yǔ)，但(dàn)卻都(dōu)面臨着各種挑戰和危機(jī)。随着整個互聯網已經進入存量階段，它們不得(de)不爲争取有限的流量、爲用好每一點寶貴的流量而苦苦競争。

所謂城(chéng)頭變幻大(dà)王旗，今年(nián)的“雙十一”是三足鼎立，過幾年(nián)呢(ne)？誰也不知道答案。我們隻知道，市場還(hái)會在那裡(lǐ)，但(dàn)它會由誰來(lái)主宰，則隻有交給市場、交給競争了。作(zuò)爲消費者，我們隻希望，參與競争的平台們能夠多練内功、多給我們帶來(lái)真正的實惠。至于口水戰，可(kě)以有，但(dàn)不要也罷。

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